วิถีแห่งโตโยต้า (ตอนที่ 1)

“ปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่วิถีแห่งโตโยต้า และทำให้โตโยต้าประสพความสำเร็จอย่างโดดเด่นนั้นมิได้เป็นองค์ประกอบเพียงส่วนใดส่วนหนึ่งเท่านั้น หากแต่เป็นการทำให้องค์ประกอบเหล่านั้นทั้งหมดทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ ลักษณะการทำงานเช่นนี้จะต้องผ่านการฝึกปฏิบัติทุกวัน ๆ จนเป็นแนวปฏิบัติที่กระทำอยู่เป็นนิสัยอย่างสม่ำเสมอ มิใช่การปฏิบัติเพียงชั่วครั้งชั่วคราวเมื่ออยากจะทำเท่านั้น” – Taiichi Ohno หลักการ 14 ข้อตามวิถีแห่งโตโยต้า ตามงานวิจัยของ Dr.Jeffrey K. Liker ในหนังสือ “วิถีแห่งโตโยต้า” สามารถแบ่งออกได้ 4 หมวด Long-Term Philosophy The Right Process will produce the Right Results Add Value to the Organization by developing your People and Partners Continuously Solving Root Problems Drives Organizational Learning   ดูรายละเอียดหลักสูตร “Business Process Improvement […]

"ลดต้นทุนผลิต พิชิตผลกำไร"

หัวใจสำคัญของผู้ประกอบการที่เป็นผู้ผลิตสินค้า คือ ต้นทุนสินค้า การบริหารต้นทุนสินค้า โดยการทำโครงการประเภทลดต้นทุน (Cost Down) เป็นสิ่งสำคัญอย่างมากที่จะทำให้ได้ผลกำไรที่เพิ่มขึ้น (Profit Up) ยกตัวอย่าง เช่น สินค้าตัวหนึ่งราคา 100 บาทต่อหน่วย ต้นทุนสินค้าอยู่ที่ 60 บาทต่อหน่วย กำไรเท่ากับ 40 บาทต่อหน่วย หากในแต่ละเดือนโรงงานแห่งนี้มียอดขายสินค้าที่ 10,000 หน่วย จะได้รายรับทั้งสิ้น 1,000,000 บาท คิดเป็นต้นทุน 600,000 บาท คงเหลือกำไร 400,000 บาท หากโรงงานนี้มียอดขายเพิ่มขึ้น 10% เป็น 11,000 หน่วย จะได้รายรับทั้งสิ้น 1,100,000 บาท คิดเป็นต้นทุน 660,000 บาท คงเหลือกำไร 440,000 บาท แต่หากโรงงานนี้มุ่งเน้นลดต้นทุนให้ได้ 10% โดยยอดขายคงที่ที่ 10,000 หน่วย จะได้รายรับทั้งสิ้น 1,000,000 บาท […]

"Kaizen" การเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่า

Kaizen ปรัชญาการทำงานที่เป็นรากฐานที่สำคัญของการทำงานวิถีโตยาต้า (Toyota Way) โดยมุ่งเน้นให้ทุกคนคิด และลงมือทำตามกระบวนการ P-(Think)-D-(Think)-C-(Think)-A-(Think) โดยแทรกกระบวนการคิดไว้ในทุก ๆ ขั้นตอนเสมอ ทัศนคติที่ต้องการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่า คือ เรื่องสำคัญ ดังนั้น “การเกิดความพลาดนั้น ย่อมดีเสียกว่าไม่ทำอะไรเลย” มีคนจำนวนมากที่เข้าใจผิดว่า Kaizen นั้นหมายถึงเฉพาะ “การทำให้ดีขึ้น” เท่านั้น แต่ต้องย้ำกันว่า สิ่งที่มีความสำคัญที่สุดของ Kaizen นั้น คือ “การเปลี่ยนแปลง” กระบวนการ Kaizen เริ่มจากการมีข้อเสนอที่ว่า “วิธีนี้น่าจะดีกว่าหรืเปล่านะ ?” เมื่อนำไปปฏิบัติก็ต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปจากสภาพปัจจุบัน หลายครั้งที่ผลออกมาไม่ดีขึ้น และอาจแย่กว่าเดิม เมื่อเป็นเช่นนี้ไม่ควรตำหนิกันว่า “เห็นไหม เคยบอกแล้วใช่ไหมว่ามันไม่ work” และก็ไม่ควรกลับไปทำแบบเดิม ๆ แต่ควรไปทำ Kaizen ในความผิดพลาดของการ Kaizen ก่อนหน้านี้ จึงจะเรียกว่า “การทำ Kaizen ที่แท้จริง”   ดูรายละเอียดหลักสูตร “Business Process Improvement […]

"Economy of Speed" ไม่จำเป็นต้องใหญ่แต่ต้องรวดเร็ว

ในอดีตเมื่อกล่าวถึงความสามารถในการแข่งขัน เรามักจะโฟกัสไปเฉพาะในเรื่อง “Economy of Scale” แต่เมื่อกล่าวถึงในโลกแห่งการแข่งขันปัจจุบันนั้น ความรวดเร็วในการแข่งขัน “Economy of Speed” เป็นประเด็นที่สำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้ธุรกิจมีความสามารถเหนือกว่าคู่แข่งขัน อย่างเช่น McDonald ในหลาย ๆ ประเทศก็จะมีการันตีในการเสิร์ฟเบอร์เกอร์ให้กับลูกค้าภายในเวลา 60 วินาที หรืออย่างความสำเร็จของแบรนด์เสื้อผ้าชั้นดังระดับโลกอย่าง ZARA ที่ใช้กลยุทธ์การออกแบบ และผลิตสินค้าแฟชั่นคอลเลคชั่นใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดในเวลาที่รวดเร็ว ในราคาที่ผู้บริโภคจับต้องได้ ปัจจัยความสำเร็จของธุรกิจเหล่านี้มาจากการปรับปรุงกระบวนการทำงานภายในให้มีความคล่องตัว เกิดทั้งประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในเวลาเดียวกัน เรียกว่าการปรับปรุงกระบวนการให้ “LEAN” ไม่มีไขมัน ลดความสูญเสียต่าง ๆ ในกระบวนการ   ดูรายละเอียดหลักสูตร “Business Process Improvement by Lean Thinking” สนใจฝึกอบรมติดต่อ A@LERT Learning and Consultant คุณสุภาวดี (จี) 086-777-1833 คุณทิพย์สุวรรณ (เพชร) 081-711-3466   “นายเรียนรู้” […]

ปรับปรุงได้ทุกงาน ด้วย "Lean Thinking"

คำถามที่เริ่มมีคนถามมาบ่อย ๆ เวลาพูดถึงเรื่อง “Lean Management” ก็คือ “Lean” ใช้กันในวงการอุตสาหกรรม จะนำมาใช้กับองค์กรอย่างเราที่ไม่ใช่โรงงานอุตสาหกรรมได้เหรอ ? คำตอบ คือ “ได้สิครับ” เพราะสิ่งที่เรานำมาปรับประยุกต์ใช้นั้น ก็คือ วิธีคิดแบบลีน (Lean Thinking) วิธีคิดแบบลีน (Lean Thinking) คือ อะไร ? ต้องรู้ชัดในกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process) ว่ามีลำดับขั้นตอนอย่างไร รับงานอะไรมาจากใคร นำงานนั้นมาทำต่ออย่างไร ทำเสร็จแล้วส่งต่อไปให้ใคร ก็เป็นแนวคิด Input-Process-Output อย่างง่าย ๆ ต้องวิเคราะห์เจาะลึกลงไป ในกระบวนการที่ทำ ว่ามีความสูญเสีย (Wastes) อะไรบ้าง ในขั้นตอนใด ก็ทำการหาวิธีการปรับปรุงเพื่อขจัดความสูญเสียเหล่านั้นให้หมดไป ปัจจุบันธุรกิจที่ไม่ใช่อุตสาหกรรม (Non Manufacturing) ที่นิยมนำ Lean มาใช้ในการปรับปรุงงาน ก็มี ธุรกิจโรงพยาบาล ธุรกิจด้านการเงิน การประกันภัย   ดูรายละเอียดหลักสูตร “Business […]

อธิบาย Lean ให้เข้าใจด้วย What-Why-How

What? Why? How? คือ Concept ในการนำเสนอเรื่องราวต่าง ๆ ให้คนอื่นได้เข้าใจในสิ่งที่เราต้องการสื่อ ตัวอย่างที่ผมยกมาในวันนี้ จะขอยกหัวข้อ “Lean Management” ที่ผมสอนอยู่เป็นประจำ What is Lean Management ? Lean Management คือ แนวคิดการบริหารจัดการที่พัฒนามาจากระบบ TPS (Toyota Production System) ที่มุ่งเน้นการบริหารที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ในด้าน คุณภาพ (Highest Quality) ต้นทุน (Lowest Cost) การส่งมอบ (Shortest Lead Time) การบริการ (Highest Service Level) โดยเข้าไปขจัดความสูญเสียต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการ เพื่อให้กระบวนการลื่นไหลสามารถส่งมอบสินค้าหรือบริการได้ในเวลาที่ลูกค้าต้องการ (Just-In-Time) และส่งมอบแต่สินค้าหรือบริกาารที่มีคุณภาพ (Quality) ซึ่ง Lean เองมีเครื่องมือที่สำคัญที่ทำให้ Lean แตกต่างเครื่องมืออื่น ๆ […]

ทุกระบบล้วนมีจุดอ่อน Theory of Constraints

ทฤษฏีข้อจำกัด (Theory of Constraints : TOC) ถูกพัฒนาขึ้นโดย Goldratt หลักการสำคัญของ  TOC คือ ทุก ๆ ระบบเปรียบเหมือนห่วงโซ่ที่ร้อยเรียงกัน ในแต่ละห่วงโซ่จะประกอบด้วยจุดเชื่อมต่อที่มีความสามารถแตกต่างกันไป จะมีห่วงโซ่อยู่ห่วงหนึ่งที่อ่อนแอที่สุด เรียกว่า Weakest Link Weakest Link จะเป็นข้อจำกัด (Constraint)  ของความสามารถทั้งระบบ เปรียบไป Weakest Link ก็คือ จุดคอขวด Bottleneck ของกระบวนการนั่นเอง แนวคิดการบริหารจุดคอขวดให้เต็มประสิทธิภาพ คือ Drum-Buffer-Rope Drum คือ การกำหนดให้อัตราการผลิตเป็นไปตามอัตราการผลิตของคอขวด Buffer คือ การเตรียมชิ้นงานจำนวนหนึ่งให้พร้อมที่จะป้อนเข้ากระบวนการคอขวด Rope คือ กลไกการดึงวัตถุดิบเข้าสู่ระบบตามจำนวนชิ้นงานที่กระบวนการคอขวดได้ใช้ไป   ดูรายละเอียดหลักสูตร “Business Process Improvement by Lean Thinking” สนใจฝึกอบรมติดต่อ A@LERT Learning and […]

"Cost Reduction" กลยุทธ์ฝ่าวิกฤติเศรษฐกิจ

ในช่วงภาวะเศรษฐกิจฝืดเคืองเช่นนี้ บริษัทต่าง ๆ จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องหากลยุทธ์หลากหลายเข้ามาบริหารจัดการ เพื่อนำพาองค์กรให้ฝ่าวิกฤติเศรษฐกิจไปให้ได้ ซึ่งสามารถทำได้ 2 รูปแบบใหญ่ ๆ คือ กลยุทธ์ฝ่าด่านภายนอก คือ การใช้กลยุทธ์ทางการตลาดเป็นตัวนำที่จะสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขัน เพื่อให้ได้มาซึ่งส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น ราคาขายที่เพิ่มขึ้น กลยุทธ์รีดไขมันภายใน คือ การนำระบบการบริหารงานแบบลีน (Lean Management) เข้ามาช่วยจัดการการทำงานให้มีประสิทธิภาพ ลดการสูญเสียในกระบวนการต่าง ๆ เพื่อทำให้ต้นทุนลดต่ำลง ก็จะส่วนแบ่งกำไรที่เพิ่มขึ้น ซึ่งการเลือกจะใช้กลยุทธ์แบบใดแบบหนึ่ง หรือทั้ง 2 แบบควบคู่กันไป ก็ขึ้นอยู่กับลักษณะธุรกิจของแต่ละบริษัท เช่น ถ้าเป็นบริษัทที่ผลิตสินค้า Commodity Product หรือรับจ้างผลิต (OEM) กลยุทธ์รีดไขมันภายใน จะต้องเร่งนำมาใช้เป็นกลยุทธ์หลัก   ดูรายละเอียดหลักสูตร “Business Process Improvement by Lean Thinking” สนใจฝึกอบรมติดต่อ A@LERT Learning and Consultant คุณสุภาวดี (จี) 086-777-1833 คุณทิพย์สุวรรณ […]

พื้นฐานการบริหารงานแบบลีน

ในการบริหารงานแบบลีน (Lean Management) นั้นมีพื้นฐานหลักอยู่ด้วยกัน 5 ประการ คือ Define Value – กำหนดคุณค่าของสินค้า จากมุมมองของลูกค้า ทั้งภายในและภายนอก Map Value Stream – การสร้างแผนผังสายธารคุณค่าในปัจจุบัน และอนาคตในสิ่งที่อยากเห็น หาทางขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน Create Flow – สร้างให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง ขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ที่ขัดขวางการไหลของงานในสายการผลิต Establish Pull – สร้างระบบการผลิตแบบดึง Pursuit Perfection – มุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ กำจัดความสูญเปล่า และเพิ่มคุณค่าอย่างต่อเนื่อง   ดูรายละเอียดหลักสูตร “Business Process Improvement by Lean Thinking” สนใจฝึกอบรมติดต่อ A@LERT Learning and Consultant คุณสุภาวดี (จี) 086-777-1833 คุณทิพย์สุวรรณ (เพชร) […]

ควบคุมจังหวะการผลิตด้วย "Takt Time"

ค่า “Takt Time” คือ จังหวะความต้องการสินค้าของลูกค้า Takt เป็นภาษาเยอรมันที่ใช้เรียกจังหวะของเครื่องดนตรี ดังนั้น Takt Time คือ อัตราการผลิตที่ต้องผลิตเพื่อให้สอดคล้องกับปริมาณความต้องการของลูกค้า การคำนวณหาค่า Take Time = Available Time / Demand ตัวอย่างเช่น โรงงานแห่งหนึ่งมีความต้องการสินค้า (Demand) อยู่ที่ 420 ชิ้นต่อวัน โดยที่โรงงานนี้ทำงาน 1 กะ (8 ชั่วโมง) มีเวลาพักกลางวัน 1 ชั่วโมง จะเหลือเวลาในการผลิต (Available Time) ที่  7 ชั่วโมง หรือ 420 นาทีต่อวัน เมื่อมาคำนวณหาค่า Takt Time = 420 นาทีต่อวัน / 420 ชิ้นต่อวัน = 1 นาทีต่อชิ้น […]