ในยุคที่โลกพลิกผันไวเป็นหน่วยวินาที ผู้ที่จะเอาชนะในกระแสธารแห่งความผันผวนนี้ จึงไม่ใช่คนที่มีเทคโนโลยีล้ำหน้าสุด หรือคาดการณ์อนาคตแม่นยำสุด
แต่เป็นคนที่มีทักษะแห่งอนาคต เตรียมไว้รับมือกับทุกความท้าทาย ไปสู่ “จุดสูงสุด” ได้โดยไม่มีวันถูกโค่นล้ม
และนี่คือสรุปสาระสำคัญจาก
หนังสือ “Ultimate Skills – ทักษะจำเป็นแห่งอนาคต”
20 ทักษะแห่งอนาคต ที่ไม่ใช่แค่ “มีก็ดี” แต่ “จำเป็นต้องมี”
วันนี้เราจะมาต่อกันอีก 5 ทักษะ ได้แก่
- การเข้าใจข้อมูล (Data Literacy)
- การฟื้นตัว (Resilience)
- การคิดจากความรู้หลายแขนง (Interdisciplinary Thinking)
- การเป็นผู้นำและการสร้างอิทธิพล (Leadership and Influence)
- การทำงานร่วมกัน (Collaboration)
การเข้าใจข้อมูล (Data Literacy)
มีการเปรียบเปรยว่า “ข้อมูลคือน้ำมันชนิดใหม่” ในโลกที่เราผลิตข้อมูลตลอดเวลาไม่ว่าจะทำกิจกรรมอะไร ข้อมูลกลายเป็นทรัพยากรล้ำค่าที่ช่วยในการตัดสินใจสำหรับธุรกิจต่างๆ แต่ก็เหมือนน้ำมัน ข้อมูลต้องผ่านการกลั่นกรองกว่าจะนำมาใช้งานได้ นี่จึงเป็นสาเหตุที่ว่าทำไม “ความเข้าใจข้อมูล” ถึงจำเป็นสำหรับทุกคน
Gartner นิยามความเข้าใจข้อมูล (Data Literacy) ว่า เป็นความสามารถในการอ่าน เขียน และสื่อสารข้อมูลในบริบทต่างๆ รวมถึงความเข้าใจแหล่งที่มา วิธีรวบรวม วิธีและเทคนิควิเคราะห์ ความสามารถในการอธิบาย และการทำให้เกิดมูลค่า โดยความเข้าใจนี้เป็นองค์ประกอบพื้นฐานของความเชี่ยวชาญด้านดิจิทัล หรือความสามารถในการใช้เทคโนโลยีทั้งที่มีอยู่แล้วและเทคโนโลยีใหม่ๆ ในการขับเคลื่อนธุรกิจไปสู่ความสำเร็จ
เราจะพัฒนาความเข้าใจข้อมูลได้อย่างไร
บทความจาก IBM ได้แนะนำ 4 พื้นฐานของการสร้าง Data Literate Culture ในองค์กร ไว้ดังนี้
- Democratize Data
อันดับแรกคือการทำให้ข้อมูลเข้าถึงได้เสียก่อน และมีการกำหนดว่าใครได้รับอนุญาตให้เข้าถึงข้อมูลระดับไหนบ้าง
- Organize in a clear and transparent manner
จัดระเบียบข้อมูลที่มีอย่างโปร่งใส และสื่อสารรายละเอียดของข้อมูล อย่างชัดเจนกับพนักงานทุกระดับ ให้เข้าใจว่าข้อมูลนี้มีที่มาอย่างไร และเส้นทางการไหล (Flow) ของข้อมูลตั้งแต่ต้นจนจบเป็นอย่างไร
- Train data citizens
พัฒนาทักษะด้านข้อมูลให้พนักงานสามารถอ่าน ประมวลผล ใช้ประโยชน์จากข้อมูลในการช่วยตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ ให้พนักงานฝึกฝนใช้เครื่องมือได้อย่างคล่องแคล่ว ในขณะเดียวกันก็ต้องฝึกทักษะการสื่อสารข้อมูลให้เข้าถึงและโน้มน้าวใจได้ด้วย
- Lead with empathy
สนับสนุนให้พนักงานช่างสงสัยและตั้งคำถามว่า “ทำไม (Why)” บ่อยๆ เพราะความช่างสงสัยนี้เป็นเหมือนหัวใจสำคัญของการสร้าง Data-Driven Culture
การฟื้นตัว (Resilience)
ทักษะการฟื้นตัว (Resilience) คือ ความสามารถในการฟื้นตัวอย่างรวดเร็วเมื่อพบเจอปัญหาหรือความท้าทาย และลุกขึ้นมาเพื่อปรับตัวและพัฒนาไปสู่ความสำเร็จ
การสำรวจของ McKinsey ที่สอบถามผู้บริหารกว่าสองร้อยคนในเรื่องผลกระทบของโควิด-19 พบว่าผู้บริหารกว่าครึ่งหนึ่งเชื่อว่าการระบาดครั้งนี้ทำให้การบริหารความเสี่ยงและทักษะการฟื้นตัวกลายเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กร
นอกจากทักษะการฟื้นตัวจะสำคัญสำหรับองค์กรแล้ว ยังสำคัญสำหรับคนทำงานไม่แพ้กัน
โลกการทำงานคือสาเหตุความเครียดในชีวิตของคนหลายคน เรามักจะเห็นคนพูดถึงปัญหา Burn-Out จากการทำงาน
ดังนั้นความสามารถในการฟื้นตัวจึงเป็นเรื่องจำเป็น เพราะถ้าเราฟื้นตัวได้ดีเมื่อเจอความเครียดหรือสถานการณ์ยากลำบาก เราจะหาทางแก้ไขปัญหา ตัดสินใจเรื่องสำคัญ และเดินหน้าทำงานต่อไปได้ โดยไม่จมอยู่กับความผิดพลาดและไม่มีอารมณ์ลบที่คอยสร้างอคติ ซึ่งมักลดประสิทธิภาพการทำงานเรา
เราจะพัฒนาทักษะการฟื้นตัวได้อย่างไร
ลูซี โฮน ผู้อำนวยการสถาบันวิจัยด้านความเป็นอยู่ที่ดี และการฟื้นตัวแห่งนิวซีแลนด์ ผู้เคยมีประสบการณ์สูญเสียลูกสาวสุดที่รักไปจากอุบัติเหตุทางรถยนต์ จนได้มีโอกาสนำสิ่งที่ศึกษาเรื่องการฟื้นตัวมาใช้กับตัวเอง เธอแบ่งปัน 3 เคล็ดลับเพิ่มทักษะการฟื้นตัวที่ใช้แล้วได้ผล ไว้ดังนี้
- เข้าใจธรรมชาติของชีวิต
คนที่ฟื้นตัวเก่งเข้าใจว่าความเจ็บปวด การสูญเสีย และความยากลำบากล้วนเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต ความเข้าใจนี้จะช่วยลดความรู้สึกประเภท “ทำไมเราถึงโชคร้ายแบบนี้” “ชีวิตเรามันแย่” หรือ “ทำไมต้องเป็นเราด้วย” เพราะรู้ดีว่าไม่ใช่แค่เรา ไม่ว่าใครก็ต้องเผชิญกับเรื่องแบบนี้สักครั้งในชีวิตทั้งนั้น
- ให้ความสนใจกับบางเรื่องเท่านั้น
สำหรับคนที่ฟื้นตัวเก่ง พวกเขามักจะยอมรับในสิ่งที่อยู่นอกเหนือการควบคุม และหันไปโฟกัสกับสิ่งที่ควบคุมได้แทน
- ถามตัวเองว่าสิ่งที่ทำอยู่ดีต่อเราไหม
นอกจากนี้ในบทความ “5 Ways to Boost Your Resilience at Work” จาก Harvard Business Review แนะนำไว้ดังนี้ครับ
- ฝึกการมีสติ (Mindfulness)
- แบ่งประเภทงานเพื่อลดภาระให้สมอง
- พักแบบไม่คิดเรื่องงาน
- ถอยออกมาเพื่อมองภาพให้ชัดขึ้น
- เห็นใจตัวเองและคนรอบข้าง
พลังสำคัญที่ขาดไม่ได้ในการฟูมฟักทักษะนี้ก็คือตัวองค์กรเอง เราต้องหันกลับมาสำรวจโครงสร้างและการจัดการ ว่ามันยืดหยุ่นไหม เป็นพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) ให้แก่พนักงานหรือเปล่า
การคิดจากความรู้หลายแขนง (Interdisciplinary Thinking)
การคิดจากความรู้หลายแขนง (Interdisciplinary Thinking) คือ ความสามารถในการคิดจากหลายๆมุมมอง หรือใช้แว่นตาหลายรูปแบบในการมองปัญหา เพื่อสำรวจผลกระทบ พิจารณาจุดแข็ง-จุดอ่อน และเข้าใจปัญหาให้มากขึ้น ก่อนจะคิดค้นวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุด
ซึ่งการคิดจากความรู้หลายแขนงจะช่วยให้เราหาทางออกของปัญหาที่ซับซ้อน สร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ และเพิ่มศักยภาพการทำงานของเราและองค์กรได้หลายด้าน แต่เราจะพัฒนาให้รู้หลายๆด้านได้อย่างไร เราอาจจะต้องพัฒนาตัวเองให้เป็น “T-Shaped Person” หรือคนที่เชี่ยวชาญด้านหนึ่ง แต่ก็มีความรู้กว้างๆหลายด้านก่อนครับ
โดยเราอาจเริ่มสำรวจทักษะของตัวเราเอง โดยการทำ Self-Evaluation หรือจะให้คนอื่นช่วยประเมินแบบ 360-Degree Evaluation ก็ได้ครับว่าทักษะทั้ง Soft Skills และ Hard Skills ที่เรามี ถ้าให้คะแนน 0-5 โดย 0 หมายถึง เรารู้น้อยมากๆ และ 5 คือระดับผู้เชี่ยวชาญ แต่ละทักษะเป็นอย่างไร เพื่อประเมินได้ว่าทักษะไหนเป็นจุดแข็งของเรา ทักษะไหนที่เราควรปรับปรุง และมีทักษะอะไรที่ถ้าเราฝึกเพิ่มเติม จะช่วยเราได้มากทั้งในด้าน Effectiveness และ Productivity
อีกสิ่งที่ทั้งองค์กรและเราในฐานะพนักงานทำได้ก็คือ หาโอกาสทำงานกันแบบ “Cross-Functional Collaboration” เพราะนอกจากจะช่วยให้การทำงานและแก้ไขปัญหามีประสิทธิภาพ มีโอกาสคิดค้นนวัตกรรมใหม่ มีความสร้างสรรค์เพิ่มขึ้นแล้ว ยังจะช่วยให้แต่ละคนในทีมได้พาตัวเองไป Expose กับความรู้ใหม่ๆ และมุมมองใหม่ๆ ซึ่งจะช่วยให้วิสัยทัศน์ของทุกคนกว้างขึ้นและรู้จักมองจากหลายมุมมากกว่าเดิม
การเป็นผู้นำและการสร้างอิทธิพล (Leadership and Influence)
เคยสงสัยไหมว่าทำไมแอปเปิลจึงประสบความสำเร็จกว่าบริษัทอื่นๆ ทั้งที่บริษัทอื่นก็มีเทคโนโลยีล้ำสมัยเช่นกัน หรือทำไมมาร์ติน ลูเธอร์ คิง จึงปลุกใจผู้คนจนเกิดความเปลี่ยนแปลงได้ ทั้งที่เขาก็ไม่ใช่นักต่อสู้เพื่อสิทธิพลเมืองเพียงคนเดียวในประวัติศาสตร์
ไซมอน ซินิก ได้อธิบายด้วยสิ่งที่เรียกว่า “The Golden Circle” วงกลมที่ประกอบไปด้วย 3 ชั้น ได้แก่ What (อะไร) ที่อยู่ชั้นนอกสุด ตามมาด้วย How (อย่างไร) และชั้นในสุดคือ Why (ทำไม)
แน่นอนว่าทุกธุรกิจตอบได้อยู่แล้วว่า What และ How ของพวกเขาคืออะไร แต่จำนวนไม่น้อยเลยไม่รู้ว่า Why ของพวกเขาคืออะไร โดย Why ในที่นี้ไม่ได้หมายถึงผลกำไรนะครับ แต่มันหมายถึงจุดมุ่งหมาย หรือ “สิ่งที่เราเชื่อต่างหาก”
พวกเราสามารถประสบความสำเร็จได้ หากเราถามคำถามที่เรียบง่ายอย่าง Why และตอบมันได้
นี่คือพลังของ Believe เชื่อในสิ่งที่ทำ ที่เป็นกุญแจสำคัญดอกแรกของผู้นำที่ดีที่สร้างความเชื่อมั่นให้แก่คนในทีม
ในอดีตความสามารถของการเป็นผู้นำที่ดีนั้นมักจะวนเวียนอยู่กับตัวผู้นำเป็นส่วนใหญ่ เช่น มีความสามารถและประสบการณ์มากแค่ไหน วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของเขานั้นเป็นอย่างไร แต่ในยุคหลัง เราเข้าใจกันมากขึ้นว่าความเป็นผู้นำนั้นไม่ได้เกี่ยวกับตัวหัวหน้าว่าเก่งแค่ไหนสักเท่าไร แต่ขึ้นอยู่กับว่าเขาดึงศักยภาพของทีมงานได้แค่ไหนมากกว่า
แนวคิดเรื่องการเป็นผู้นำที่ส่งเสริมลูกน้อง (Empowerment Leadership) หรือผู้นำที่คอยบริการลูกน้อง (Servant Leadership) จึงเป็นที่พูดถึงกันบ่อยๆ ซึ่งหัวใจของแนวคิดผู้นำประเภทนี้ ล้วนพูดถึงการสร้างสภาพแวดล้อมให้ทีมทำงานได้อย่างเต็มขีดความสามารถ ซึ่งจะสามารถสิ่งนี้ให้เกิดขึ้นได้ ต้องอาศัยกุญแจสำคัญดอกที่สองของผู้นำที่ดี คือ Trust ความเชื่อใจ
บทความเรื่อง “Begin with Trust” จาก Harvard Business Review บอกว่า ยิ่งเราสร้างความเชื่อใจได้มากเท่าไร เราจะยิ่งส่งเสริมลูกน้องและดึงศักยภาพของพวกเขาออกมาได้มากเท่านั้น โดยความเชื่อใจนั้นประกอบไปด้วย 3 แกนหลัก ซึ่งก็คือ ความจริงใจ (Authenticity) ความมีเหตุผล (Logic) และความเข้าอกเข้าใจ (Empathy)
นอกจากหัวใจหลักอย่าง “ความเชื่อ (Believe)” และ “ความเชื่อมั่น (Trust)” ที่กล่าวไป การเป็นผู้นำที่ดีและประสบความสำเร็จนั้นยังต้องรู้จักการสร้างอิทธิพล โน้มน้าว และสื่อสารกับผู้อื่นให้เป็นด้วย
การทำงานร่วมกัน (Collaboration)
ถึงแม้เรารู้ดีว่าการทำงานเป็นทีมส่งผลดีหลายอย่าง เช่น ประสิทธิภาพในการทำงานเพิ่มขึ้น แก้ปัญหาได้ดีกว่าเดิม ความคิดสร้างสรรค์เพิ่มขึ้น
แต่อย่างไรก็ตาม หลายๆองค์กรยังมีปัญหาเรื่องขาดประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกันอยู่ และต้นเหตุที่มักจะพบบ่อยๆ คือ คนในทีมรู้สึก “Defensive (อยากป้องกันตัว)” ไม่ใช่มาจากกลัวคนอื่นๆในทีม แต่มาจากการที่คนนั้นพบว่า ความสำคัญของตัวเรา (Significance) ความสามารถของเรา (Competence) หรือความเป็นที่ชื่นชอบของเรา (Likability) ถูกสั่นคลอน เช่น ในการประชุมระดมความคิด นาย A ได้นำเสนอไอเดียที่เขาคิดว่าดีมากๆ แต่คนอื่นไม่ได้ตอบรับและอาจเผลอมองข้ามสิ่งที่เขาเสนอไป นาย A จึงรู้สึกว่าเขาไม่สำคัญ เลยรู้สึก Defensive ขึ้นมา และอาจเลือกป้องกันตัวเองโดยการไม่ร่วมออกความเห็นอีก
ซึ่งแต่ละคนก็จะมีสไตล์การป้องกันตัวเองที่แตกต่างกันออกไป บางคนอาจจะเลิกให้ความร่วมมือ บางคนอาจจะพูดเสียงดังขึ้น บางคนอาจจะเริ่มเถียงไม่ยอมถอยเพราะอยากเป็นฝ่ายถูก และบางคนอาจเริ่มโทษคนอื่น แต่ไม่ว่าจะป้องกันตัวเองแบบไหน ผลที่ตามมาคือความรู้สึกน่าอึดอัดใจนี้จะส่งผลต่อให้คนอื่นในทีม สร้างบรรยากาศการทำงานที่ไม่ราบรื่นขึ้นมา ดังนั้นเมื่อเกิดขึ้นต้องตระหนักรู้ตัวเองให้ได้ก่อนว่าเรารู้สึก Defensive ขึ้นมา เราควรปฏิบัติตัวอย่างไร เพื่อแก้ไขก่อนที่มันจะเป็นอุปสรรคต่อการทำงานร่วมกับคนอื่น
สร้าง “การทำงานร่วมกันที่ดี” ให้องค์กร
เจ ริชาร์ด แฮ็กแมน ผู้นำการศึกษาในด้านพฤติกรรมองค์การ (Organizational Behavior) ในช่วงปี 1970 เผยสิ่งที่เขาได้เรียนรู้จากการวิจัยมากว่า 40 ปีว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดในการทำงานร่วมกันให้มีประสิทธิภาพคือ ทิศทางที่น่าสนใจ โครงสร้างที่แข็งแรง และบริบทที่เต็มไปด้วยการสนับสนุน
หลายปีต่อมา มีงานวิจัยของมาร์ทีน ฮาส และมาร์ก มอร์เท็นเซ็น ที่ตีพิมพ์ในปี 2016 ได้ศึกษาการทำงานเป็นทีมในหลากหลายสภาพแวดล้อม และหลากหลายอุตสาหกรรมนานกว่า 15 ปี พวกเขาพบว่า 3 องค์ประกอบที่แฮ็กแมนเคยกล่าวไว้นั้นยังคงมีความสำคัญมาก แต่มีอีกสิ่งที่พวกเขามองว่าเป็นปัจจัยข้อที่ 4 นั่นก็คือ กรอบความคิดที่มีร่วมกัน
- ทิศทางที่น่าสนใจ
ทุกคนในทีมควรเข้าใจอย่างชัดเจนว่ากำลังทำอะไรอยู่ และทำไปทำไม การสื่อสารเป้าหมายที่ชัดเจนจะทำให้คนในทีมเห็นภาพใหญ่ และเข้าใจว่างานที่ตนได้รับมอบหมายนั้นมีความหมายอย่างไร
- โครงสร้างที่แข็งแรง
โครงสร้างในที่นี้หมายถึงหลายอย่าง เช่น ขนาดของทีม ทักษะของคนในทีม ขั้นตอนการทำงาน ไปจนถึงกฎเกณฑ์ที่มีร่วมกัน
งานวิจัยพบว่าหากทีมมีความหลากหลาย เต็มไปด้วยคนที่เชี่ยวชาญ ทักษะที่แตกต่าง อายุ เพศ และเชื้อชาติที่แตกต่าง จะทำให้ทีมมีมุมมองที่หลากหลายและสร้างสรรค์มากขึ้น และช่วยป้องกันทัศนคติอันเป็นจุดอ่อนอย่างการคิดไปในทางเดียวกัน (Groupthink)
- บริบทที่เต็มไปด้วยการสนับสนุน
คนในทีมควรเข้าถึงข้อมูลได้ มีทรัพยากร และได้รับความช่วยเหลือตามที่ต้องการจึงจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
- กรอบความคิดที่มีร่วมกัน
หัวหน้า และคนในทีมต้องรักษากรอบความคิดที่มีร่วมกัน โดยตระหนักและย้ำเตือนบ่อยๆว่างานที่แต่ละคนแบ่งกันทำเป็นส่วนหนึ่งของทีม และจะพาทีมไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ นอกจากนี้ยังควรหาเวลาให้คนในทีมคุยกันเรื่องอื่นที่ไม่ใช่เรื่องงาน เพื่อให้ทุกคนในทีมได้ทำความรู้จักกันมากขึ้นในฐานะคนคนหนึ่ง ซึ่งมีส่วนช่วยให้ทำงานร่วมกันง่ายขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น
อ่านบทความก่อนหน้า
Ultimate Skills : 20 ทักษะแห่งอนาคตที่จำเป็นต้องมี Wow! (ตอนที่ 1/4)
Ultimate Skills : 20 ทักษะแห่งอนาคตที่จำเป็นต้องมี Wow! (ตอนที่ 2/4)
อ่านบทความตอนต่อไป
Ultimate Skills : 20 ทักษะแห่งอนาคตที่จำเป็นต้องมี Wow! (ตอนที่ 4/4)
“นายเรียนรู้”
วิทยากร ที่ปรึกษา และนักเขียนอิสระ
ติดตามอ่านบทความของ “นายเรียนรู้” เพิ่มเติมได้ที่ www.nairienroo.com
ติดต่องานฝึกอบรม และที่ปรึกษาได้ที่ Line : @Lert และที่ www.alertlearning.co.th
