ในโลกแห่งการแข่งขันทางธุรกิจในยุคปัจจุบัน องค์กรจะต้องมีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งในแง่คุณภาพ (Quality) ระยะเวลาในส่งมอบ (Time) และต้นทุน (Cost) กิจกรรมเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) นับเป็นกลไกในการขับเคลื่อนที่สำคัญ ซึ่งเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกระดับตั้งแต่ระดับบริหาร (Top Management) จนถึงระดับหน้างาน (Shop Floor) ผ่านกิจกรรมปรับปรุงงานต่าง ๆ โดยมีเป้าหมายสูงสุดคือ การตอบสนองความต้องการลูกค้าอันนำมาสู่ผลกำไรขององค์กร นักส่งเสริมกิจกรรมเพิ่มผลผลิต (Productivity Facilitator) ถือเป็นฟันเฟืองสำคัญในการดำเนินกิจกรรมเพิ่มผลผลิตโดยทำหน้าที่กระตุ้น
Author: นายเรียนรู้
ก่อนเริ่มทำกิจกรรมปรับปรุงงานใด ๆ สิ่งที่เราจะต้องทำความเข้าใจก่อน ก็คือในเรื่องบัญชีต้นทุน เพื่อวิเคราะห์โครงสร้างต้นทุนของกิจการเราว่าเป็นอย่างไร ? การทำกิจกรรมปรับปรุงงานแบบที่ทุกคนมีส่วนร่วม จะต้องเริ่มจากจุดนี้ โดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะต้องกำหนดเป้าหมายในภาพรวมว่าต้องการกำไรเพิ่มขึ้นเท่าไหร่ ? เมื่อกระจายเป้าหมายไปแล้ว ฝ่ายขายต้องไปทำยอดขายเพิ่มขึ้นเท่าไหร่ ? ไปลดต้นทุนการบริหารงานขายเท่าไหร่ ? ฝ่ายผลิตต้องไปลดต้นทุนเท่าไหร่ ? ถ้าเราลองไปวิเคราะห์ต้นทุนการผลิต (Manufacturing Cost) ก็จะประกอบไปด้วยต้นทุนวัตถุดิบ (Raw Material Cost) ต้นทุนโสหุ้ยการผลิต
หลาย ๆ โรงงานที่ผลิตสินค้าบรรจุถุงขายเป็นแพ็กกรัม แพ็กกิโล ปัญหาอย่างหนึ่งที่ต้องเผชิญก็คือ จะควบคุมกระบวนการบรรจุถุงอย่างไร เพื่อไม่ให้ชั่งน้ำหนักสินค้าขาดไป ต่ำกว่าค่าน้ำหนักที่ระบุไว้ข้างถุง แต่จะชั่งเผื่อเกินไปมาก ก็จะทำให้กำไรหดหาย ดังนั้นในกระบวนการบรรจุถุง (Packing) จะต้องมีการเฝ้าติดตาม (monitor) ขีดความสามารถในการควบคุมกระบวนการ (Process Capability) ว่าสามารถควบคุมค่าน้ำหนักให้อยู่ในเกณฑ์น้ำหนักสินค้าที่กำหนดได้หรือไม่ จากรูปข้างบน Spec. ในการควบคุมน้ำหนักสินค้าค่าจะอยู่ระหว่างช่วง 200 g – 205
ช่วงนี้ได้มีโอกาสฟังข่าวการเลิกจ้างพนักงานบริษัทที่คืนใบอนุญาต ผู้ประกอบการ TV Digital หลายๆ บริษัททยอยเลิกจ้างพนักงานมาตั้งแต่เดือนเมษายน เริ่มตั้งแต่แจ้งคืนใบอนุญาต ขณะที่หลายๆ บริษัทเลิกจ้างในวินาทีสุดท้าย ซึ่งแต่ละแบบมีข้อดีข้อเสียต่างกัน อย่างไรก็ตามเรื่องนี้สะท้อนให้เห็นว่า “การถูกเลิกจ้าง” ไม่ใช่เรื่องไกลตัวเราอีกต่อไป ในฐานะคนทำงาน HR ที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างพนักงาน ก็มีประสบการณ์ตรงที่อยากแชร์เพื่อให้ทุกคนตระหนักและเตรียมพร้อมรับมือกับการเลิกจ้างที่สามารถเกิดขึ้นได้กับพวกเราทุกคนสมัยที่เริ่มทำงาน HR ในบริษัทข้ามชาติ เหตุการณ์การเลิกจ้างเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นเป็นประจำ ช่วงเริ่มทำงานใหม่ๆ รู้สึกตกใจมากเมื่อทราบว่าบริษัทมีนโยบายเลิกจ้างพนักงาน แต่เจ้านายซึ่งเป็น HR Director อธิบายว่าเป็น
Facilitator หรือที่เราคุ้นหูกันในภาษาไทยคือ “กระบวนกร” ในขณะที่อีกหลายคนเรียกว่า นักอำนวยการเรียนรู้, นักไกล่เกลี่ย ฯลฯ และไม่ว่าจะมีชื่อเรียกใด Guru กล่าวถึงบทบาทของ “กระบวนกร” ว่าหมายถึง “ผู้ดำเนินกระบวนการเพื่อให้เกิดความง่ายต่อกลุ่มผู้มีส่วนร่วมเพื่อบรรลุข้อสรุปร่วมกันในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง (to make things easy for participants to conclude something together)”. กลุ่มผู้มีส่วนร่วมหรือกลุ่มผู้เกี่ยวข้องอาจหมายถึงสมาชิกในองค์กรเดียวกัน หรือผู้มีส่วนร่วมจากต่างองค์กร
ประเด็นสำคัญในการแก้ปัญหาด้วย QC Story และ QC 7 Tools มีดังนี้ มุมมองในการทำความเข้าใจกับปัญหา คือ ความแตกต่างระหว่าง ผลงานที่เกิดขึ้นจริง (Actual Performance) กับผลงานที่ควรจะเป็น (Should Performance) ดังนั้นถ้าแก้ปัญหาได้สำเร็จจริง ผลงานจะต้องดีขึ้น สิ่งที่สำคัญก่อนการวิเคราะห์สาเหตุ คือ ต้องสังเกตการณ์อาการ ปรากฏการณ์ที่เป็นตัวบ่งชี้ปัญหาอย่างละเอียดโดยใช้หลัก 5G คือ
TQM, QCC, QC Story และ 7 QC Tools มีความเชื่อมโยงสัมพันธ์กันอย่างไร ? TQM ย่อมาจาก Total Quality Management แต่ไม่ใช่เรื่องของแผนกคุณภาพเพียงแผนกเดียว เป็นเรื่องของการบริหารจัดการอย่างมีคุณภาพทั่วทั้งองค์กร เพื่อให้ได้สินค้า / บริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า การนำแนวคิดการบริหารแบบ TQM มาใช้ให้ประสบผลสำเร็จนั้น ต้องส่งเสริมให้พนักงานทุกคนช่วยกันคิดปรับปรุงงานและแก้ไขปัญหาที่หน้างานของตนเองผ่านการรวมกลุ่มทำกิจกรรมด้วยกันในรูปแบบกลุ่ม
“การจัดสมดุลการผลิต” หรือที่เรียกกันคุ้นหูว่า “Line Balancing” นั้น ช่วยให้กระบวนการไหลลื่น ลดเวลาในการรอคอยของงานที่กองอยู่ในกระบวนการได้อย่างไร เราลองมาดูตัวอย่างนี้กัน กระบวนการทำงานของงานหนึ่ง ประกอบด้วยงานย่อย ๆ 5 สถานีงาน คือ A, B, C, D และ E โดยใช้เวลาในแต่ละสถานีงานแตกต่างกันไป โดยจุดคอขวด (จุดที่ใช้เวลานานที่สุด) ของกระบวนการทำงานนี้ คือ
ผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) หรืออาจจะเรียกในอีกชื่อว่า ผังแสดงสาเหตุและผล (Casue and Effect Diagram) หรือหลายคนอาจจะเรียกชื่อตามผู้คิดค้นเครื่องมือนี้ คือ แผนผังอิชิกาว่า (Ishikawa Diagram) ซึ่งเครื่องมือนี้ได้รับการพัฒนาครั้งแรกเมื่อปี 1943 โดยศาสตราจารย์คาโอรุ อิชิกาว่า แห่งมหาวิทยาลัยโตเกียว สำนักมาตรฐานอุตสาหกรรมแห่งญี่ปุ่น (JIS) ได้นิยามความหมายของผังก้างปลาไว้ดังนี้ “ผังก้างปลา เป็นแผนผังที่ใช้แสดงความสัมพันธ์อย่างเป็นระบบระหว่างสาเหตุหลาย
(มาว่ากันตอนในตอนที่ 2 กับ LEED มาตรฐานอาคารเขียว) ความน่าสนใจของ LEED ที่ออกแบบเกณฑ์การให้คะแนนมาอย่างเป็นระบบด้วยการผลักดันไปให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่แท้จริงคือ 1. ปัจจัยที่ส่งผลมากก็จะมีสัดส่วนที่เป็นคะแนนเต็มสูงกว่าปัจจัยที่ส่งผลน้อย 2. ข้อที่ได้คะแนนเต็มจะมีคะแนนพิเศษเพิ่มให้ ทั้งสองส่วนนี้มองว่าเป็น LEAD factors หรือเป็นปัจจัยที่ชักนำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายพยายามให้ความสำคัญกับมิติที่ส่งผลต่อการสร้างสิ่งปลูกสร้างที่ส่งผลต่อการพัฒนาที่ยั่งยืน จุดที่น่าสนใจอีกเรื่องของการประเมินมาตรฐาน LEED คือการมุ่งไปที่การส่งเสริมการพัฒนาที่ยั่งยืนตลอดวงจรชีวิตของอาคารหรือสิ่งปลูกสร้างระบบการให้คะแนนแต่ละข้อจะแยกอย่างละเอียดเพื่อส่งเสริมเป้าหมายความยั่งยืนในแต่ละมิติอย่างชัดเจน เช่น คะแนนของการใช้วัสดุรีไซเคิลจะแยกเป็นวัสดุรีไซเคิลที่มาจากท้องถิ่นกับจากสถานที่อื่นที่ต้องขนส่งมา คะแนนจะไม่เท่ากัน รวมถึงประเภทของวัสดุรีไซเคิลที่เคยผ่านการใช้งานมาแล้ว หรือยังไม่เคยใช้งานมาก่อนก็ได้คะแนนไม่เท่ากัน จะเห็นว่าเกณฑ์การประเมินทุกหมวด