ในโลกแห่งการแข่งขันทางธุรกิจในยุคปัจจุบัน องค์กรจะต้องมีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งในแง่คุณภาพ (Quality) ระยะเวลาในส่งมอบ (Time) และต้นทุน (Cost) กิจกรรมเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) นับเป็นกลไกในการขับเคลื่อนที่สำคัญ ซึ่งเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกระดับตั้งแต่ระดับบริหาร (Top Management) จนถึงระดับหน้างาน (Shop Floor) ผ่านกิจกรรมปรับปรุงงานต่าง ๆ โดยมีเป้าหมายสูงสุดคือ การตอบสนองความต้องการลูกค้าอันนำมาสู่ผลกำไรขององค์กร หัวหน้างานรุ่นใหม่ ที่เป็นตัวกลางในการแปลงนโยบายจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรไปสู่แผนการปฏิบัติงานที่หน้างาน จำเป็นจะต้องเข้าใจอีกหนึ่งบทบาทหน้าที่ คือ
Category: Productivity Improvement
ต้นทุนอย่างหนึ่งที่ทุกคนมีอยู่ในมือเหมือนกันไม่ว่าจะรวยหรือจน คือ เวลา และสิ่งที่พิเศษของเวลา ก็คือ ไม่สามารถเก็บสะสมไว้ใช้ในวันถัดไปได้ ไม่สามารถไปหยิบยืมหรือขโมยของคนอื่นมาได้ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการบริหารเวลาที่มีอยู่ของเราให้เกิดประโยชน์สูงสุด หากเปรียบเวลาที่มีอยู่ในแต่ละวันเท่ากับปริมาตรของโหลหนึ่งใบ ที่เราสามารถใส่ก้อนกรวดลงไปได้ ก้อนกรวดเล็ก ๆ เปรียบเสมือนสิ่งที่ไม่สำคัญมาก ส่วนกรวดก้อนใหญ่ แทนสิ่งสำคัญที่เราจะใส่ลงไปในขวดโหลใบนั้น ภาพด้านซ้ายมือบน เปรียบเหมือนการที่เราเลือกหยิบกรวดก้อนเล็ก ๆ ใส่ลงไปก่อน อาจจะเพราะเป็นเรื่องที่ทำได้ง่าย สะดวก รวดเร็ว แต่เมื่อใส่ไปเรื่อย ๆ สักพัก
Management Frameworks and Tools Productivity Improvement Systems Problem Solving and Decision Making
เทคนิควิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าด้วย Why-Why Analysis
การวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าของปัญหา หรือที่เรียกว่า Root Cause Analysis นั้น มีเทคนิคในการตั้งคำถามที่นิยมใช้กัน ก็คือ การตั้งคำถามด้วยคำว่า “ทำไม-ทำไม?” ซึ่งมีการเรียกเทคนิคนี้ว่า “Why-Why Analysis” หรือ “5 Why Analysis” แล้วแต่จะเรียกกันไป เมื่อลองมาวิเคราะห์ดูว่า เหตุใดเทคนิคการตั้งคำถามง่าย ๆ ด้วย “ทำไม-ทำไม?” แบบนี้ จึงเป็นที่นิยมกัน
ในภาวะเศรษฐกิจถดถอยอย่างนี้ พนักงานหลาย ๆ คนคงได้รับมอบหมายนโยบายจากผู้บริหาร หัวหน้างาน ให้ช่วยกันหาแนวทางในการปรับปรุงงาน เพื่อลดต้นทุนที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต หลายคนอาจจะเริ่มต้นไม่ถูก ไม่รู้จะมองหาไอเดียในการลดต้นทุนอย่างไร ? เทคนิคหนึ่งที่อยากจะแนะนำ ก็คือ ให้ลองเริ่มต้นค้นหาจากการทำงานรอบ ๆ ตัว ว่ามีความสูญเสียอะไรบ้างหรือเปล่า ? ความสูญเสียโดยทั่วไปที่เกิดขึ้นสามารถจำแนกออกได้ 8 ประเภทด้วยกัน Defects – งานผิด คือ การทำงานผิดพลาด
Management Frameworks and Tools Productivity Improvement Systems Problem Solving and Decision Making Thinking
Productivity Facilitator ฟันเฟืองสำคัญเพิ่มผลผลิตองค์กร
ในโลกแห่งการแข่งขันทางธุรกิจในยุคปัจจุบัน องค์กรจะต้องมีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งในแง่คุณภาพ (Quality) ระยะเวลาในส่งมอบ (Time) และต้นทุน (Cost) กิจกรรมเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) นับเป็นกลไกในการขับเคลื่อนที่สำคัญ ซึ่งเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกระดับตั้งแต่ระดับบริหาร (Top Management) จนถึงระดับหน้างาน (Shop Floor) ผ่านกิจกรรมปรับปรุงงานต่าง ๆ โดยมีเป้าหมายสูงสุดคือ การตอบสนองความต้องการลูกค้าอันนำมาสู่ผลกำไรขององค์กร นักส่งเสริมกิจกรรมเพิ่มผลผลิต (Productivity Facilitator) ถือเป็นฟันเฟืองสำคัญในการดำเนินกิจกรรมเพิ่มผลผลิตโดยทำหน้าที่กระตุ้น
ก่อนเริ่มทำกิจกรรมปรับปรุงงานใด ๆ สิ่งที่เราจะต้องทำความเข้าใจก่อน ก็คือในเรื่องบัญชีต้นทุน เพื่อวิเคราะห์โครงสร้างต้นทุนของกิจการเราว่าเป็นอย่างไร ? การทำกิจกรรมปรับปรุงงานแบบที่ทุกคนมีส่วนร่วม จะต้องเริ่มจากจุดนี้ โดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะต้องกำหนดเป้าหมายในภาพรวมว่าต้องการกำไรเพิ่มขึ้นเท่าไหร่ ? เมื่อกระจายเป้าหมายไปแล้ว ฝ่ายขายต้องไปทำยอดขายเพิ่มขึ้นเท่าไหร่ ? ไปลดต้นทุนการบริหารงานขายเท่าไหร่ ? ฝ่ายผลิตต้องไปลดต้นทุนเท่าไหร่ ? ถ้าเราลองไปวิเคราะห์ต้นทุนการผลิต (Manufacturing Cost) ก็จะประกอบไปด้วยต้นทุนวัตถุดิบ (Raw Material Cost) ต้นทุนโสหุ้ยการผลิต
หลาย ๆ โรงงานที่ผลิตสินค้าบรรจุถุงขายเป็นแพ็กกรัม แพ็กกิโล ปัญหาอย่างหนึ่งที่ต้องเผชิญก็คือ จะควบคุมกระบวนการบรรจุถุงอย่างไร เพื่อไม่ให้ชั่งน้ำหนักสินค้าขาดไป ต่ำกว่าค่าน้ำหนักที่ระบุไว้ข้างถุง แต่จะชั่งเผื่อเกินไปมาก ก็จะทำให้กำไรหดหาย ดังนั้นในกระบวนการบรรจุถุง (Packing) จะต้องมีการเฝ้าติดตาม (monitor) ขีดความสามารถในการควบคุมกระบวนการ (Process Capability) ว่าสามารถควบคุมค่าน้ำหนักให้อยู่ในเกณฑ์น้ำหนักสินค้าที่กำหนดได้หรือไม่ จากรูปข้างบน Spec. ในการควบคุมน้ำหนักสินค้าค่าจะอยู่ระหว่างช่วง 200 g – 205
ประเด็นสำคัญในการแก้ปัญหาด้วย QC Story และ QC 7 Tools มีดังนี้ มุมมองในการทำความเข้าใจกับปัญหา คือ ความแตกต่างระหว่าง ผลงานที่เกิดขึ้นจริง (Actual Performance) กับผลงานที่ควรจะเป็น (Should Performance) ดังนั้นถ้าแก้ปัญหาได้สำเร็จจริง ผลงานจะต้องดีขึ้น สิ่งที่สำคัญก่อนการวิเคราะห์สาเหตุ คือ ต้องสังเกตการณ์อาการ ปรากฏการณ์ที่เป็นตัวบ่งชี้ปัญหาอย่างละเอียดโดยใช้หลัก 5G คือ
TQM, QCC, QC Story และ 7 QC Tools มีความเชื่อมโยงสัมพันธ์กันอย่างไร ? TQM ย่อมาจาก Total Quality Management แต่ไม่ใช่เรื่องของแผนกคุณภาพเพียงแผนกเดียว เป็นเรื่องของการบริหารจัดการอย่างมีคุณภาพทั่วทั้งองค์กร เพื่อให้ได้สินค้า / บริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า การนำแนวคิดการบริหารแบบ TQM มาใช้ให้ประสบผลสำเร็จนั้น ต้องส่งเสริมให้พนักงานทุกคนช่วยกันคิดปรับปรุงงานและแก้ไขปัญหาที่หน้างานของตนเองผ่านการรวมกลุ่มทำกิจกรรมด้วยกันในรูปแบบกลุ่ม
“การจัดสมดุลการผลิต” หรือที่เรียกกันคุ้นหูว่า “Line Balancing” นั้น ช่วยให้กระบวนการไหลลื่น ลดเวลาในการรอคอยของงานที่กองอยู่ในกระบวนการได้อย่างไร เราลองมาดูตัวอย่างนี้กัน กระบวนการทำงานของงานหนึ่ง ประกอบด้วยงานย่อย ๆ 5 สถานีงาน คือ A, B, C, D และ E โดยใช้เวลาในแต่ละสถานีงานแตกต่างกันไป โดยจุดคอขวด (จุดที่ใช้เวลานานที่สุด) ของกระบวนการทำงานนี้ คือ